The crisis is approaching in governments all over the country, and yet few people pay attention to them. A crisis is one that, in retrospect, would be easy to predict and relatively easy to handle. However, few jurisdictions spend time, energy, or political risk to prepare for a storm that is about to strike. The projected crisis is due to a change in the convictions of workers and price fluctuations in the workplace, combined with astonishing demographics that will change the face of government labor. It is time for government agencies, small and large, rural and urban, to begin analyzing and preparing for the future. This article will address some of the most important issues facing government planners, proposing strategies to solve these problems and adapt to new beliefs in traditional civil service systems.
Changing the attitude of the workplace
More and more employees view their relationships differently than their colleagues made thirty years ago. Many describe themselves as “tenants” or “owners,” terms that create viable differences in the constancy of labor relations. The changed perspectives of labor relations have led to new expectations of what the employer should provide in terms of external and internal benefits. Much has been written about these forces in the work environment. The following four areas have changed the labor agreement and are forcing public sector employers to revise traditional employment practices:
Trend Number 1: Shorter Career Life Cycles
Traditional career management programs teach that the life cycle of a career is a linear process. Usually, workers begin their careers at the research stage, learning the skills necessary for success in the work world. Then they move to the second stage, where they are expected to be more productive as they become proficient in their profession or skills. This is followed by maintenance, when workers either become stable in their work, more productive, or less productive. Finally, employees are expected to reach the final stages of their careers in the mid and late 50s, when the individual either chooses full or partial retirement. [I]
For government employers, this typical career path was further defined by projected retirement plans and loyal employees. However, the current economy and the growth of independent thinking among young workers are challenging a linear career promise.
In fact, some schools [ii] predicted that a typical 20-year career cycle has become a twenty-month skill building process. Similarly, workers in the workplace receive technological skills that require payment above the initial level. These forces make public sector employers aware of the fact that the employees hired today are not likely to be the same employees that they will see retired in twenty or thirty years. In fact, the concept of “retirement,” as we know it today, can become extinct, replaced by independent investment opportunities that allow an employee to save on them from an employer to an employer. The promise of retirement will no longer entice workers into the public sector.
As the average age of work shifts upward, the average period during which the employee remains at work continues to decline. The population of employees is rapidly changing to a free agency, temporary work, counseling and project work. By 2005, the US Department of Labor predicts that self-employment will be the largest working category. [Iii]
Trend No. 2 - Adoption of Technology
In 1995, only about 50 million people had access to the Internet. Today, the Internet has more than 200 million people worldwide. [iv]Technology has changed the way we do business in terms of procedures and processes. More importantly, however, technology has changed the way people communicate in the workplace. Email, corporate intranets, voicemail, personal digital assistance, and other devices have changed the way you share information and create connections with your colleagues. In this process, employers are beginning to understand that there are cultural costs associated with these benefits.
With the explosion of technology in the workplace, new problems have arisen related to employee communication, trust, and labor relations. The Society for Human Resources newsletter addresses four interesting technological questions to observe as they relate to the culture of the future workforce. [v] First, computer security is becoming increasingly concerned as organizations face the threat of computer viruses and hackers. It is reported that some organizations install fingerprint readers on their keyboards and other devices for which fingerprints need to be scanned and approved before an employee can access company files. [Vi] These new measures will undoubtedly have an impact on the levels of trust in the traditional work environment.
Secondly, remote access extends employees. ability to work at home. As access is expanded, organizations will face new challenges related to which employees will have the right to access and on which technologies the organization will best provide remote access.
Third, communication systems facilitate communication across country borders at levels that we never thought of. AT & T develops on the phone, which automatically transfers calls from Japanese to English and vice versa. According to the Society for Human Resource Management, "universal translation systems can never capture cultural differences, but they can potentially contribute to international business operations." [Vii] For public sector employers, this technology provides new opportunities for communication with groups of the population that were traditionally unavailable.
Finally, governments are forced to learn new technologies related to employee monitoring. Observational techniques, including monitoring Internet use and e-mail, have caused explosive growth, with 54.1 percent of private-sector companies now controlling Internet connectivity for employees and 38.1% viewing e-mail messages. [Viii] And in some cases, ethical issues related to privacy in the workplace are disputed in the courts.
It will take some time before these technological problems are clearly resolved. In the meantime, community HR managers need to be aware of the issues and know how their work views these critical changes.
Trend number 3 - Increasing demand for training at work
According to a study conducted by the American Society for Training and Development in 1998, 99% of the workers interviewed wanted to learn more from their employers. [Ix] The study was a strong signal that wages and health benefits are not the only reason workers come to work. Before taking a job, today's employees ask: “What will I learn in this job that will help me achieve my future goals?” This question proves critical to employees and important for employers who are looking for a strategic advantage in hiring and retaining the best talent.
Access to training, whether through seminars, conferences, compensation for training or computer training modules, is a critical element in choosing an employer. Coaching, mentoring, and career development programs have become standard rates in progressive organizations interested in preserving stellar performers. A 1999 study found that 81 percent of the top 100 Fortune companies are working on career counseling for their employees. [X] Government employers are proposing to train employees in work skills that will help them better communicate with the communities they serve. For example, City of Phoenix recently debuted as part of a comprehensive language development program to help English-speaking employees become more experienced in speaking with Spanish speakers in the region. The program includes an immersion program in Hermosillo, Mexico, for those employees who are making the most progress.
Education is no longer provided only by vocational schools, colleges and universities. Employers are beginning to realize that workers value continuous learning and that a workplace full of resources and community connections is the ideal place to conduct such training opportunities.
Trend number 4 - increased focus on lifestyle
Increased attention to the balance of work and life and lifestyle leads to the fact that many organizations are looking for new ways to meet the needs of employees. Public employers, seeking to increase their competitive advantages in the recruiting market, are turning to new advantages for reaching out to employees. the desire to better combine work and personal time. The most obvious trends relate to distance work and alternative working hours. In a recent study in which the top 100 companies work, 87% report that they offer some form of telework. [Xi] More than 89% offer pressed work weeks or alternative work schedules. Over the past five years, these numbers have increased significantly. [Xii] Government employers are adjusting policies and traditional ways of working with these trends. In addition, new advantages have appeared on the scene, aimed at meeting the diverse needs of civil servants. Such benefits include pet insurance, benefits for local partners and adoption assistance. And, as the employment market continues in its competitive mode, government employers are looking for more creative ways to attract and retain employees.
New generations of workers
Many long-time government leaders ask: “Why do we offer all these new benefit packages? We never had to do these crazy things before. The answer to these questions is simple: demographics. Peter Drucker said that this is the best “The dominant factor in the next two decades will not be economics or technology. It will be demographics. ” [Xiii]
The first major demographic blow was the entrance of generation X to the workplace. Generation X is defined as workers born between 1964 and 1977. They are characterized as children of shuffles who succeed in independence and speed. The media have greatly influenced them, as evidenced by the spread of television during their youth. Xers have been described as stand-alone, informal, and skeptical. Some characterize them as having an unconventional orientation about time and space and a casual approach to power. Many authors associate these attributes with important events in their youth, including the Watergate scandal, the Challenger catastrophe, and the beginning of mass layoffs in American corporations. [Xiv] As a result of these attributes, employers find them, and their traditional systems and processes are challenged.
Generation, which follows generation X at work, also forces government employers to rethink traditional methods. Pure generation, also known as “Nexters”, “Generation Y” or “D (digital) generation”, brings new perspectives on technology and communication to the workplace. These workers and future workers were born between 1977 and 1997. Donald Tapscott, in his book Growing Up Digital, calls this the first generation to "grow digital", [xv] because they are the first generation that knows more than their parents (and their bosses) in terms of computers, the Internet, and technology in general. En masse, this cohort group was more exposed to technology and diverse goals than any other group in history. They have studied the use and potential of technology at school and at home and are now entering the workplace, awaiting the highest level of technological innovation. The pure generation was characterized as violently independent, comfortable with inclusion and extremely investigative. Like their colleagues in generation X, they have a strong sense of immediacy and expect that everything will act quickly in the organizational environment.
These two participants in the working environment in the public sector are beginning to have an impact that will change the face of employment for decades to come. These factors, in addition to the obvious demographic implications of these two generations, will force government employers to rethink their employment strategies and practices.
Demographics and Aging
Why does demography suddenly have such an impact on relationships in the workplace? Fertility over the past fifty years makes history clear. Baby boomers, the core of our current job is about 78 million workers. As they begin to join the retirement ranks, Generation Xers are there to fill their shoes. However, with approximately 58 million Xers in work, the number of people available to fill in an increasing number of positions is smaller. Finally, net generation is more than generation X, with approximately 60 million workers and future workers. However, the reality was clarified by Sam Ehrenhalt, a senior research fellow at the Rockefeller Government Institute, when he said that the reality is that we will soon “be fishing less and less fish”. [Xvi]
In the 1990s, total government employment increased by 14 percent and that five of the eight government posts are at the local level. [Xvii] It is significant that the state labor force is aging faster than the public sector labor force. The proportion of older government workers between the ages of 45 and 64 increased from 36.8 percent in 1994 to 41.7 percent in 1998. Over the same period, the share of the private sector increased from 25.3 percent in 1994 to 27.8 percent in 1998. [xviii]
Obviously, the government, especially at the local level, can expect a stronger retirement impact in the near future and will have a proportionately greater demand for workers to replace those who leave the labor market. This leads to a more urgent need to prepare competent new employees to take over the leadership of our public sector organizations.
William Byham, executive director of Development Dimensions International (DDI), argues that the gap between leaders is widespread and poses the greatest threat to organizations since 2000. [Xix] Byham expects the average organization will experience at least 33 percent turnover in the executive ranks over the next five years. A third of the organizations surveyed said they were not sure that they would be able to find a suitable replacement.
The need for succession planning and talent management
Enter the newest keywords in government staff circles today: success planning and talent management. Today, more than ever, public sector human resources professionals are aware of the potential problems they face when filling positions, when there are fewer candidates to choose from and more vacancies due to retirement and retirement. Today, more than ever, human resources should help current leaders of the public sector, both political and managerial, take the initiative to identify these problems in their organizations. In addition, they must develop strategies to ensure the agency’s future leadership potential.
Succession planning: two dirty words
For many years, overshadowed by the objectives and guidelines of the civil service systems, public sector human resources specialists have avoided planning for any form of continuity. If it was done at any level, it was usually done on the back of the envelope, and then discarded out of fear that there would be claims that the principles of the dignity system would not be respected. The focus of such planning efforts on “success” was the immediate needs of the working group and, as a rule, the focus was on filling one position. The success of such planning efforts remained relatively low, since the focus was on short-term (filling the position) rather than preparing people for a new task. Это были дни, когда было достаточно кандидатов, и навыки, необходимые для выполнения этой работы, были не такими разнообразными. Сегодня нехватка кадров в конверте уже недостаточна.
Многие организации использовали методы планирования замещения, которые ориентированы на краткосрочные потребности и обычно состоят из резервных диаграмм. При подготовке таких графиков некоторые сотрудники получают выгоду в результате кросс-тренировочных усилий, готовя их к заполнению для замены, когда замена либо ушла на краткосрочную основу, либо когда замена оставила позицию. Опять же, этот метод надежно кратковременен и не отражает стратегических потребностей организации. Вместо этого он фокусируется на потребностях конкретных позиций, которые могут или не могут иметь решающее значение для здоровья организации. Некоторые организации опасаются более упреждающих методов заполнения должностей в свете давних правил государственной службы, которые требуют, чтобы все кандидаты получили «справедливые и справедливые» возможности конкурировать со всеми кандидатами.
Управление талантами: новый день в правительстве
Времена изменились, и поэтому климат работы. Больше не могут государственные учреждения позволить себе заполнять позиции реакционными мерами. Краткосрочные подходы будут только продолжать копать дефектную дыру для тех учреждений, которые используют такие устаревшие системы. Сегодня прогрессивные общественные работодатели находят способы изменить (или даже вообще выбросить) традиционные подходы к планированию наследования. Вместо них появляются новые и прогрессивные подходы, которые обеспечат будущую лидерскую силу в организации на будущее. Управление талантами больше фокусируется на стратегических потребностях организации. Работая в качестве непрерывного процесса, он обеспечивает форму организационного развития, которое использует проактивный подход к подготовке людей к тому, чтобы в будущем руководствоваться вожжами организации. При этом организация также способствует более высокому уровню удержания, создавая рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют обещание и возможности в будущем с организацией.
Управление талантами состоит из шести ключевых элементов, все из которых имеют важное значение, если организация ожидает положительных результатов для усилий. Будут обсуждены следующие шесть важнейших факторов управления талантом:
o согласование организационной стратегии с основными ценностями
o высшее руководство
o владение линейным управлением
o существенные и частые обзоры талантов
сосредоточиться на развитии изнутри
o стимулы для инвестиций в развитие.
Чтобы управление талантами было эффективным, это должна быть философия, согласованная с целями организации. Если организация не ценит развитие персонала, и если основные ценности организации не фокусируются на людях, управление талантами не будет поддерживаться. Точно так же высшее руководство, как избранное, так и назначенное, должно принять идею о том, что сила организации лежит внутри ее людей и что, когда люди становятся более квалифицированными, организация приносит пользу. Усилия потерпят неудачу без поддержки высшего руководства. Персонал линейного менеджмента, включая руководителей первой линии, должен поддерживать концепцию управления талантами и должен нести ответственность за развитие своих сотрудников. Без участия прикрытия организация будет без развития руководства в самом критическом месте: на линии фронта.
Чтобы управление талантами было эффективным, организация вместе с руководителем линии фронта должна проводить регулярные и содержательные обзоры талантов. В этом процессе руководители обучения, а также руководство должны оценивать нынешние уровни талантов, оценивая необходимые потребности талантов в будущем и выявляя пробелы в таланте. Оттуда руководители должны разработать процессы и системы для развития индивидуальных возможностей развития, доступных для сотрудников. Конечно, индивидуальное развитие может быть успешным только в том случае, если сотрудники заинтересованы в собственном развитии. По этой причине планы развития должны быть доступны всем сотрудникам, но не требуются организацией. Наконец, для тех сотрудников, которые хотят развивать возможности для развития, должны быть стимулы для принятия таких мер. Руководители фронтовой линии должны быть вознаграждены за поддержку усилий по развитию сотрудников.
Управление талантами в действии
Управление талантами может принимать различные формы. Правительства Соединенных Штатов Америки экспериментируют с множеством новых и новаторских методов сохранения и развития своего таланта. Несколько примеров предпринятых шагов:
o Укрепление опыта работы посредством ротации рабочих мест и новых назначений персонала для долгосрочных сотрудников
o Создание академий «Top Gun», которые предлагают формальное обучение и коучинг для выбранной группы звездных исполнителей
o Использование инструментов обратной связи 360 градусов, чтобы помочь сотрудникам разработать собственные планы развития, которые активно управляются тренером талантов и менеджером сотрудника
o Использование личных тренеров для поддержки нынешних или потенциальных лидеров
o Создание со-менеджеров в важнейших функциях, чтобы облегчить старшим лидерам выход на пенсию и подготовить новых лидеров к их новой роли
o Аутсорсинг труднодоступных функций и отвлечение существующего персонала к более стратегическим ролям.
Вне управления талантами
Хотя управление талантами и развитие персонала остаются основной рекомендацией этой статьи, необходимо указать несколько других мер, чтобы в полной мере изучить вопрос о засухе талантов. Многие организации государственного сектора находят успех с активным управлением талантами, чтобы сохранить своих лучших работников и подготовить их к руководству организацией в будущем. Однако управления талантами может быть недостаточно, чтобы выиграть эту войну. Поэтому четыре других рекомендации будут дополнять усилия по управлению талантами.
Во-первых, организации должны сделать все возможное, чтобы сохранить пожилых работников и максимально увеличить их взносы. Усилия, в том числе поэтапные программы выхода на пенсию и программы найма, доказывают, что организации признают, что большой ресурс теряется, когда уходит многолетний сотрудник. Кроме того, усилия по управлению знаниями, планируемый подход, предназначенный для захвата памяти организации, могут быть подходящими для тех организаций, которые обеспокоены потерей информации, когда уходит многолетний сотрудник.
Во-вторых, некоторые организации воссоздают концепцию центра оценки, но не для целей отбора. Центры оценки в настоящее время используются для того, чтобы помочь работодателям определить текущие потребности развития своего рабочего. Термин «пулы ускорения» Уильяма Бэхэма, [xx] центры оценки также могут помочь организации определить потенциальный талант объективным и защищенным способом, и это может помочь сотрудникам определить их собственные области для развития.
В-третьих, традиционные системы государственной службы должны начать искать гибкие способы корректировки старых правил, которые больше не применимы на рынке труда сегодня. Например, в некоторых правилах о персонале указано, что организация не может заполнить позицию до тех пор, пока она не станет вакантной. Многие агентства государственного сектора сгибают это правило, чтобы позволить новому лидеру работать бок о бок с уходящим лидером, чтобы как можно больше учиться. Некоторыми агентствами была отвергнута концепция использования со-менеджера за любой период времени, потому что фискальная система не позволит двум людям заполнить одну полную эквивалентную по времени позицию. Прогрессивные лидеры людских ресурсов должны начать спрашивать: «Почему?» перед лицом таких системных препятствий, чтобы найти способы приспособить необходимое обучение людей.
Наконец, в то время как управление талантами и планирование развития являются рекомендуемым курсом действий в сегодняшней рабочей среде, некоторые организации обращаются к аутсорсингу как способу решения кадровой засухи. Недавно округ Сан-Диего передал всю свою работу в области информационных технологий. [Xxi] По словам Карлоса Арауса, директора по персоналу округа Сан-Диего, работникам информационных служб округа была предоставлена возможность подать заявку на работу с организацией, выигравшей заявку. Многие работники нашли возможность улучшить свои навыки, работая на другого работодателя, но в рамках той же самой разнообразной зонтичной организации и в тех же условиях работы. Большинство из них испытывают беспроигрышный выход через аутсорсинг.
Summary
Специалисты по кадрам в государственном секторе должны проснуться. Нынешние экономические условия наряду со смещением демографических факторов, несомненно, скажутся на их организации в ближайшие пять лет. Те профессионалы, которые предвосхищают эти изменения и предлагают решения этих проблем, станут героями их организаций. Кризис можно отвлечь, а организации государственного сектора могут процветать, но только благодаря активным усилиям по развитию и удержанию персонала.
-------------------------------------------------- ------------------------------
[i] Черто, Самуэль К. Современное управление. Верхняя река седла, Нью-Джерси: Prentice-Hall, Inc., 1997
[ii] Стерн, Брайан. Обновление персонажа: новости, которые работают. Журнал HR (42) 12: 26-27, 1997.
[iii] Притчетт, Цена. Carpe Manana. Нью-Йорк: Притчетт, Rummler-Brache, 2000
[iv] Ibid.
3 Общество управления человеческими ресурсами. Видение рабочего места 3: 4-5, 1999.
[vi] Ibid.
[vii] Ibid.
[viii] Бёле, Сара. Они наблюдают за вами: соблюдение конфиденциальности на рабочем месте. , , Собирается. , , Обучение (37) 8: 50-56,
2000.
[ix] Там же
[x] Филиал, Шелли. 100 лучших компаний для работы в Америке. Fortune (139) 1: 118-144, 1999.
[xi] Леверинг, Роберт и Милтон Московиц. 100 лучших компаний для работы в Америке. Фортуна (141) 1: 82-110, 2000.
[xii] Ibid.
[xiii] Тапскотт, Дональд. Выращивание цифровых технологий: рост чистого поколения. Нью-Йорк: McGraw-Hill Companies, 1998.
[xiv] Земке, Рон, Клэр Рейнс и Боб Филипказ. Поколения на работе. Нью-Йорк: Performance Research Associates, Inc., 2000.
[xv] Тапскотт, Дональд. Выращивание цифровых технологий: рост чистого поколения. Нью-Йорк: McGraw-Hill Companies, 1998.
[xvi] Эренхальт, Самюэль М. Отчет о занятости правительства, 4: 8-11, 1999.
[xvii] Эренхальт, Отчет о занятости правительства Сэмюэля М., 6: 19-22, 1999.
[xviii] Ibid.
[xix] Гроссман, Роберт Дж. Наследники, Кадровый журнал (44) 2: 36-44, 1999.
[xx] Бехем, Уильям. Информационный бюллетень DDI - Управление правопреемством, Питтсбург, Пенсильвания: Международные измерения развития, 1999 год.
[xxi] Уолтерс, Джонатан. Служащий Исход. Управление 3: 36-38, 2000.
Остерегайтесь и подготавливайте: Правительственная рабочая сила будущего
