I. Regulation
Although it was originally envisaged that regulation in the United States was abolished in the United States, this led to an increase in the number of carriers whose multidirectional service concepts, market segments, fleets and route structures would lead to new competition, stimulate traffic and reduce tariffs. ended in a full cycle and only replied the virtual monopoly. During its evolution, there were three different stages.
The regulations themselves trace their origins until 1938, when Congress passed the Law on Civil Aviation. His resulting five-year Civil Aviation Council (CAB), formed two years later in 1940, regulated tariffs, permitted routes, received subsidies and approved interline agreements, among other functions.
“Provisions, by definition, replace the regulatory body’s judgment with respect to the market,” according to Elizabeth E. Bailey, David R. Graham and Daniel P. Kaplan in his book Delayed Airlines (The MIT Press, 1985, p. 96).
Thus, the regulated environment, in fact, consisted in the fact that airlines often had to resort to buying another carrier only in order to gain authority over the route. For example, Delta Air Lines, for a long time interested in providing non-stop service between New York and Florida, constantly appealed to the CAB for rights. But the regulatory agency believes that the northeast, a small local carrier that often suffers from low traffic, financial losses and bad weather due to its route system, needs profitable Florida income to increase its efficiency and provide this power instead.
Undaunted, Delta is very pleased with the acquisition of the regional carrier and received approval for the merger receipt on April 24, 1972. But these extremes will not be needed anymore.
In California and Texas it was already possible to see the future. Not having jurisdiction over local air transport, the CAB can either carry out the tariff or manage the route through the domestic airlines and these carriers, usually offering high-frequency, single-class, no-nonsense service at half the tariffs that the torso airlines have to adjust, consistently fix profits and traffic growth.
For example, Air California and PSA Pacific Southwest Airlines, operating in the Los Angeles-San Francisco market, increased the annual traffic figures from 1.5 million Passengers in 1960 to 3.2 million. In 1965. Texas Southwest Airlines simply provided low-fare services between Dallas and Houston and other locations in Texas. These airlines have demonstrated that true deregulation can provide access to fares for middle-income passengers, provide a wider choice of airline concepts and services, and streamline traffic.
Passengers and the government increasingly set the rules in the mid-1970s, citing examples established by Air California, PSA, Southwest and other domestic airlines as evidence that deregulation could lead to mutual benefit for airlines and passengers. At least it was a theory.
Ultima, yielding mind and democratic rule, President Jimmy Carter signed the Air Transport Deregulation Act on October 28, 1978 in this process, eliminating the need for CAB to enter and exit a route and reduce most current tariff restrictions. Even those that would have been eliminated when the Civil Aeronautics Council was dissolved in its famous “sunset” in 1985.
During the event, the eleven then-boots collectively controlled 87.2 percent of domestic passenger traffic (RPM), while 12 regional residents, 258 passengers, five additional and four domestic states ensured a balance of RPM distribution. Who would still pull the sky when the dust settled?
Ii. deregulation
First stage: Airlines of the new generation:
Like domestic airlines in California and Texas, an increasing number of non-traditional non-deregulated carriers initially entered the US market. The first of these, Midway Airlines, was the first to receive certification after the adoption of the Law on the Regulation of Air Transport and the first one that actually took office in 1979.
Founded three years earlier by Irwing Tague, a former performer of Hughes Airwest, Midway opened the inexpensive, high-frequency, no-nonsense service "Rainbow Jet" in November of that year from the underused Midway Airport in Chicago, which was once only for the city’s airfield until until Hare emerged, and Midway hoped to revive the same thing as Southwest at Love Field - in Dallas with five single-class 86-passengers, the former TWA DC-9-10, originally in Cleveland, Detroit and Kansas City. Its low fare structure has boosted growth, and it strategically jumped to penetrate the Chicago market without attracting competitors from existing carriers.
But, being hired by Midway, the author can confirm that he quickly learned the three life lessons that indicated that in order to survive in the conditions of promising competitive market conditions, they would have to remain extremely flexible:
Although he served the second airport of Chicago, he primarily still competed in the Chicago market.
Secondly, after airline employees reduced their tariffs, its load ratios decreased.
Finally, the high density and low fare strategy, which became the main characteristics of the upstarts turned out to be deregulated, proved ineffective when the airline tried to satisfy a certain market segment, for example, a higher profitable business, where increased comfort was expected.
Resulting, Midway changed its strategy by presenting a conservative cream design; one-class four-seater business booth with increased legroom; extra luggage space; and upgraded free in-flight service in exchange for higher than Rainbow Jet fares, but those that were still below the main carriers. unlimited coach rates.
A recently introduced strategy, dubbed “Midway Metrolink”, has significantly reduced the number of seats on the aircraft. While its DC-9-10 and -30 respectfully accommodated 86 and 115 passengers, for example, they were only reconfigured at 60 and 84 in accordance with the new Metrolink strategy.
Clearly successful, it caused explosive growth, from an initial 56,040 passengers in 1979 to almost 1.2 million in 1983.
Air Capitol, another carrier transformed into deregulation, of which the author was equally part, also experienced an initial rapid expansion. Having formed in 1946 as Capitol Airways, it completed domestic charter flights with Curtiss C-46 Commandos and DC-4, which ever acquired larger L-049 constellations, and by 1950 became the fifth largest US carrier after World Airways , Overseas National (ONA), Trans International (TIA) and Universal. He acquired the first of what was supposed to be one of the largest fleets of superstars in Superstars in January 1960, historically exploiting 17 L-749, L-1049G and L-1049Hs for a 14-year period from 1955 to 1968.
The renamed airline Capitol International Airways, the charter airline adopted its first purge in September 1963, DC-8-30, and then ran four versions of the McDonnell-Douglas design, including -30, -50, 61, and the -63 series, which replaced the Lockheed Constellation as the workhorse of their fleet.
After receiving the scheduled powers in September 1978, the Capitol opened service in New York and Brussels on May 5 of the following year and the second transatlantic sector, Chicago / Boston-Brussels on June 19. Like the PSA and the Southwest, Capitol Air, a former additional carrier, was not regulated by the CAB, and there before it prepared its own “deregulation experiment”, sublimating the tested economy of renting one-class, with high density, low unlimited and even reserve tariffs to scheduled maintenance, to achieve low travel costs and profitability,
The planned concept, branded "Sky Saver Service", constantly confirmed the excess demand for power and caused the revival of the development of the fleet and route system. Operating six DC-8-6s, five DC-8-63 and five DC-10-10s to seven American home, three Caribbean and three European destinations from New York City-JFK by 1982, this attracted a constantly growing passenger base. : 611,400 passengers in 1980, 1,150,000 in 1981 and 1,824,000 in 1982.
Passengers who are not aware of regulatory carriers who have low tariffs can only achieve profitability using airplanes, high-density seats and low-wage unpaid workers, often criticized non-related policies. and refusal of providing food to Capitol Air and hotel rooms during delays and compensation during missed, other airlines. However, its tariffs on the New York-Los Angeles market ranged from an unlimited USD 149 on a round-trip purchase to USD 189 unilaterally, while majors unlimited tariffs on the market fluctuated at around 450 dollars. As a result, the Capitol Air load factor exceeded 90 percent.
By September 1981, ten new carriers received valid certificates and opened a service.
“The first effects of deregulation were dramatic,” wrote Anthony Sampson in “The Empires of the Sky: Politics, Competitions, and Cartels of World Airlines” (Random House, 1984, p. 136). “The new generation of air entrepreneurs saw an opportunity to expand small companies or create high-speed airlines that could undermine fares on local routes, they could do without large superstructures and bureaucracies of major airlines and use their flexibility to hit the giants in the weakest places could quickly return. "
Four types of airline types emerged, and they began a search based on the initial impact on the traditionally regulated aviation industry.
The first were upstarts with deregulation, such as Air Atlanta, Air Florida, Air One, Altair, America West, Best, Carnival, Empire, Florida Express, Frontier Horizon, Jet America, Midway, Midwest Express, MGM Grand Air, Morris Air, Muse Air, New York Air, Northeast International, Pacific East Air, Pacific Express, PEOPLExpress, Presidential, Reno Air, SunJet International, Hawaii Express and ValuJet.
The second of these were deregulating local carriers, including Allegheny, Frontier, Hughes Airwest, North Central, Ozark, Piedmont, Southern and Texas International, which quickly outgrew their former geographic concentrations associated with regulation.
The third, which crosses the border of domestic airlines, covered such companies as Air California (later AirCal), Alaska, Aloha, Hawaii, PSA, South-West and Vienna-Alaska.
The fourth is the outdated, deregulated regulated charters, such as Capitol Air, Trans International (later Transamerica) and World Airways.
Although some of these carriers, especially Air One and MGM Grand Air, have targeted very specific market niches, offering premium seats and services, the vast majority, regardless of whether they were spawned, grown or grown due to deregulation, have reached (or tried to achieve profitability average performance, including, of course, low, unlimited tariffs, single-track, small and medium routes, high-density seats, limited on-board service, labor, not connected low-pay wages, and medium, medium-sized containers, such as the 727 and low-power two-core devices, such as the BAC-111, DC-9, 737, and F.28.
All achieved high load ratios, generated huge traffic in existing and emerging markets and created the competition in question.
“In this respect,” wrote Barbara Sturken Peterson and James Glab in their book “Rapid Descent: Deregulation” and “Shaking in Airlines” (Simon and Schuster, 1994, p. 307): “Deregulation worked like a charm.”
Second stage: Monopoly:
Despite the fact that the established, traditionally regulated, large carriers temporarily reduced their tariffs in selected markets with a high level of deregulation, concentrated in the markets, in order to preserve their passenger bases, established by airlines that have been grown for a long time and protected by regulation, were not structured for profitable work with them. But even when they were able to eliminate competition from the market, another low upstart seemed to be waiting in the wings to fill the void.
Existing carriers were faced with the choice of abandoning painstakingly developed markets or reducing financial resources in order to keep passengers until they themselves fell into bankruptcy. It quickly became apparent that tariff cuts caused by deregulation would become permanent elements of the “new” unregulated aviation industry, and the main carriers historically discovered that they had to fundamentally structure themselves or succumb to new airline breeds. Almost every aspect of their operations will eventually be transformed.
The first aspect was the route system. Traditionally consisting of point-to-point, non-stop service, which originated in the CAB routing permits of 1940 and 1950, these route systems did not actually contain any integral “system” at all and consistent instead of unbalanced geographical consequences, which were claimed by other carriers and the inefficient , uneconomical use of existing fleets. What was really needed was a centralized “collection point” for self-serving.
Due to bilateral agreements, European carriers actually exploited the first “hubs”, directing passengers, for example, from Copenhagen to Athens via an intermediate connection point, such as Düsseldorf. Any passenger flying either to Copenhagen-Düsseldorf or to the Athens-Düsseldorf sector could theoretically move to any of the airlines that send air travel, significantly increasing the number of markets served. These European capital centers also demonstrated higher aircraft workloads, improved traffic flow, a larger market base than the traditional point-to-point service, based only on the traffic of origin and destination that could support and retain a connected passenger.
“While passengers prefer frequent non-stop services, this service can be quite expensive,” said Bailey, Graham and Kaplan (p. 74). “Airlines that face strong incentives to create hub-alcohol operations ... By combining passengers with different origins and destinations, the carrier can increase the average number of passengers per flight and reduce costs. The carrier takes advantage of the scale in aviation. At the same time, the hub-and-speak operation provides a more convenient service for travelers in less-trade-oriented markets. ”
The first American center was built in the 1940s, when the government, trying to develop the south, awarded the Delta some profitable long-distance routes in exchange for its consent to serve several small communities from Atlanta.
“All of these routes have become knitting needles to the Delta in Atlanta,” said Peterson and Glab (p. 120). "With this was the inherent benefit of holding passengers."
Allegheny, previously owned by Pittsburgh to a local service carrier without a clear long-term development plan, recorded successful success in its route network of Eastern and Central Atlantic states, which gradually “evolved” because of its point of transfer in Pennsylvania. Increasing the balance of its predominantly business and small community route system with more distant sectors focused on leisure, it also contributed to the evolution of this evolution, and by 1978, 73 percent of its passengers were connected. By 1981, that number had risen to 89 percent, which means that 89 percent of those flying to Philadelphia and Pittsburgh did not go to Philadelphia and Pittsburgh.
The Delta and Allegheny centers were only the beginning of this phenomenon, as the concept did more than create a concentration of airlines in a particular city. Instead, he argued in a final monopoly stifling, which prevented any competition.
For example, in four major American centers (Atlanta, Chicago-O-Hare, Dallas-Ft. Worth and Denver) "the two largest carriers simply ousted or made it almost impossible for other airlines to expand and increase market share," the Airline competition at the 50 largest US airports since deregulation (Salomon Brothers, Inc., 1987, p. 4).
В Атланте, где как у Delta, так и с Eastern когда-то были хабы, была исключена возможность любого значительного конкурента третьего перевозчика. В 1978 году, например, процентные доли дебюта и восточного направления были соответственно 49,65 и 39,17 процента, а девять лет спустя эти цифры увеличились до 52,51 и 42,24 процента.
Анализ 50 крупнейших аэропортов (которые составляли 81,1 процента от запланированных пассажирских самолетов США) показал, что только десять из этих аэропортов могли считаться менее высококонцентрированными. С другой стороны, 40 (или 80 процентов) аэропортов имели чрезмерное количество концентрации. В десяти наиболее сконцентрированных аэропортах была одна авиакомпания, на долю которой приходилось более 66% рынка пассажирских самолетов.
В Сент-Луисе, где работали центры TWA и Ozark, первый пользовался 39,06-процентной долей рынка, в то время как последний имел 20,21 процента от него в 1978 году. В 1986 году эти соответствующие показатели были значительно увеличены до 63,16 и 19,68 процента. В следующем году, после того, как TWA приобрел Озарка, своего единственного другого значительного конкурента, он разделил эту долю на 82,34 процента, а девять других американских внутренних авиалиний разделили оставшиеся 17,66 процента. Список авиаперевозок, отражающий всех перевозчиков, действующих между тремя крупными аэропортами Нью-Йорка и Сент-Джонсом. Луи, 1 декабря 1995 года, раскрыл 27 рейсов в этот день. Ни один из них не управлялся перевозчиком, кроме TWA! Это была сила.
Аналогичным образом, дерегулирование, созревшее Пьемонт, которое только захватило долю в 10,19 процента в Шарлотте, Северная Каролина, в 1977 году, превратило это в монополистический 87,87 процента через десять лет после создания там центра. Такая же трансформация произошла в Питтсбурге с Allegheny / USAir / US Airways - 43,65 процента в 1977 году и 82,83 процента в 1987 году.
«Поскольку большая часть рынков пар городских пар не может поддерживать удобное безостановочное обслуживание, хаб-и-спиновые операции оказались доминирующей стратегией авиакомпаний с момента дерегулирования», - писал Бейли, Грэхем и Каплан (стр. 196). «Значительный сдвиг от нормативного зрения линейных систем и солнечных лучей маршрутов».
Помимо концепции hubbing, основные перевозчики испытали несколько других фундаментальных изменений. Например, самолеты были переконфигурированы для более высокой плотности и, в некоторых случаях, для одного класса, в то время как бизнес-каюты дополняли секции первого класса и тренера на выбранных маршрутах; каюты первого класса были позже заменены классами бизнес-класса в соответствии с трендом, спровоцированным некоторыми авиакомпаниями-регуляторами нишевой ниши.
Топливно-неэффективные типы самолетов постепенно заменялись конструкциями нового поколения, а ежедневное использование увеличивалось с 8,6 часов в 1971 году до 10,3 часов в 1979 году. В 1970-х и начале 1980-х годов средний размер воздушных судов увеличивался в дальних секторах, 1980-е годы размер увеличился во всех категориях. В начале 1990-х годов технология струйной очистки впервые проникла во все рынки - от 50-пассажирского регионального до 500-пассажирского межконтинентального.
Занятость также была метаморфизована. По словам Роберта Крэндалла (Robert Crandall), бывшего председателя и главного исполнительного директора American Airlines, «дерегулирование в основном является антирабочим ... произошел массовый перевод богатства от сотрудников авиакомпании к пассажирам авиакомпаний».
Авиалинии, управляемые дерегулированием, сокращение тарифов привело к снижению прибыли и прибыли, из которых финансирование могло быть реорганизовано в традиционно высокие зарплаты и льготные тарифы на занятость, что обусловливает необходимость повышения производительности труда, взаимного использования, неполного, невмешательства, мер по распределению прибыли. В некоторых случаях занятость фактически предоставлялась контрактными компаниями наземного обслуживания в целях сокращения выплаты пособий. Автор был вовлечен в экспериментальный эксперимент наземной службы в международном аэропорту JFK между Triangle Aviation Services и Royal Jordanian Airlines.
«Относительно новая, но быстро развивающаяся концепция, сервисная компания предоставляет персонал на контрактной основе конкретному перевозчику, для которого оценивается определенная сумма за каждый день поворота в соответствии с авиационной картой аэропорта (Хиксвилл, Нью-Йорк, 1995, стр. 9). Затем сервисная компания нанимает персонал, проводит учебные программы (если таковые имеются) и определяет почасовую зарплату и пособие ».
Нося королевскую иорданскую форму и предоставляя все функции наземных операций, я часто чувствовал себя «посередине», одновременно пытаясь угодить как пассажиру, так и авиакомпании. В конце концов, они оба были моим клиентом, раскрывая присущий ей концептуальный конфликт.
Снижение заработной платы и льгот по найму на авиалинии фактически прослеживает свое происхождение от самого Крэндалла, который разработал план сокращения расходов на занятость с помощью схемы оплаты «B-scale», которая первоначально предлагала более низкие зарплаты вновь нанятым сотрудникам и требовала от них увеличения продолжительности жизни до того, как они смогут достичь более высоких уровней «A-scale».
«Американская (сама) была готова резко увеличиться по размеру, и у нее был сильный стимул», - сказал Петерсон и Глаб (стр. 136). «Чем больше он расширился, тем больше рабочих он нанял бы - все при более низких ставках B-шкалы - и чем больше его средние затраты упадут».
По словам Бэйли, Грэма и Каплана в их работе, «Дерегулирование авиалиний», регулирование создало надменную стандартную денежную компенсацию и компенсацию. «Теперь ясно, что во время регулирования процветают негибкие правила работы и более высокая, чем конкурентоспособная зарплата». Сотрудники авиакомпаний, по-видимому, в значительной степени воспользовались защитным регламентом CAB. »(стр. 197)
Еще одной проблемой, вызванной дерегулированием, стала растущая зависимость от автоматизации. American Airlines, снова возглавляемая Крэндалом, создала первую компьютеризованную систему бронирования авиабилетов SABER, за которой сразу последовала система United Apollo. В качестве мощных инструментов продаж эти автоматизированные системы были приобретены туристическими агентами, которые платили разную плату своим владельцам за каждое бронирование, сделанное, в то время как более мелкие перевозчики должны были вести переговоры для представительства.
Эти сложные и многогранные системы превратили эти системы в то, что их информация постепенно сублимировалась по каждому аспекту операции авиакомпании с их «режимами резервирования», предоставляющими резервирование, маршруты, тарифы, бронирование гостиниц, поездок и наземных перевозок, частые мили летчиков отслеживания и продажи билетов; их системы контроля вылета (DCS), обеспечивающие выдачу пассажиров и выдачу посадочного талона; и их «режимы контроллера», использующие эту информацию для веса и баланса воздушных судов, а также плана загрузки и создания загрузочных листов.
Только через эти сложные системы резервирования авиаперевозок перевозчики смогли реализовать программы «управления доходностью», то есть определение оптимального баланса пассажиропотоков с низкими тарифами и прибыльными высокими тарифами на основе сезонности, времени вылета, спроса , удобство, мощность и конкуренцию для создания абсолютно выгодного полета. Например, консультация системы бронирования авиаперевозок привела к 27 отдельным тарифам между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом 1 декабря 1995 года только с American Airlines, начиная от неограниченного тарифа первого класса стоимостью 1 741,82 доллара США до очень ограниченного 226,36 доллара за ту же поездку автобус. Коды в столбце «Основы оплаты», такие как «KPE7HOLN», были доступны для выявления ограничений, прилагаемых к каждому, в распечатке которых было несколько страниц!
Другим фундаментальным изменением в дерегулированной промышленности была структура и связь региональных и пригородных перевозчиков с крупными компаниями. Поскольку история иногда циклична, образец, однажды продемонстрированный местными сервисными авиакомпаниями, отказался от небольших сообществ, маршруты с низкой плотностью, когда они признали, что самолет с чистым самолетом снова появился, но теперь с двумя основными отличиями: (1). Современные регионы никогда не были, по правилам, ограничены этими маршрутами и (2). Несмотря на то, что они быстро расширялись с использованием собственных самодельных флотов, они пытались сосуществовать, а не конкурировать с крупными компаниями по соглашениям о совместном использовании кодов, в которых их самолеты появлялись в основном похожих на ливреи, и их рейсы выполняли аффилированную авиакомпанию. с двухбуквенными кодами.
Из 300 пунктов назначения, обслуживаемых Delta в течение последней части 1995 года, например, 85 из них фактически были достигнуты одним из четырех своих перевозчиков с кодовым разделением «Delta Connection», включая Atlantic Southeast Airlines (ASA), Business Express, Comair, и Skywest - только первая из которых еще не приобрела оборудование для струйной очистки в то время. Американский внешне приобрел собственные авиакомпании, работающие на пригородных линиях, и в совокупности обозначил их как «Американский орел».
Тем не менее, основные перевозчики реструктуризация, вызванная дерегулированием, была завершена.
Когда TWA соответствовала неограниченным трансконтинентальным тарифам на капитолий Air, первое приложение зарегистрировало заказы на 30 пассажиров на самолете DC-8-61, в противном случае могло вместить 252 и отменить свои рейсы. В аналогичной ситуации, когда установленные коэффициенты нагрузки USAIR и upstart's PEOPLExpress были проанализированы на рынке Буффало-Ньюарка в период с августа 1981 года по июнь 1982 года, последний сообщал, что на на 20 пунктов ниже.
«Таким образом, данные свидетельствуют о том, что многие потребители предпочли путешествовать на перевозчике с большим признанием имени и преимуществами, когда тариф является таким же», - продолжил Бейли, Грэхем и Каплан (стр. 106).
Конкуренция чрезвычайно насильственно Capitol Air, чтобы перестроить свою систему маршрутов, включив в нее все большее число этнических и неимущих и недостаточно обслуживаемых рынков до тех пор, пока майоры не посягнут на эту территорию, и у перевозчика остался небольшой выбор, кроме как подать заявление о банкротстве главы 11, прекращение операций 25 ноября 1984 года.
Мидуэй одинаково встретил оппозицию основных перевозчиков. Действительно, независимо от стратегии, которую она применяла для определения своей оптимальной ниши, ее всегда противодействовали агрессивные майоры. Например, приобретя Air Florida в 1984 году, он переконфигурировал свои самолеты с двухместным сидением, но по обеим сторонам качели он вскоре вернулся к концепции одного класса, а в ноябре 1989 года снова к двойному классу один, к тому времени он управлял 82-сильным флотом с его филиалом «Мидуэй» и перевозил пассажиров на 5,2 млн. лет.
Но чрезмерное расширение и попытка заменить Восток на своем Филадельфийском узле в плохие экономические времена в прямой конкуренции с USAir, правили своей собственной кончиной два года спустя, 13 ноября.
«Хотя эти многочисленные стратегии указывают на постоянную переоценку его правильного курса, они также указали на нестабильность рыночных условий в дерегулированных неба и решимость авиакомпании оставаться в них и ее отказоустойчивость, чтобы ориентироваться на них с сопоставлением концепций обслуживания, конфигурации кабины, плотности посадки и маркетинговые стратегии », согласно McDonnell-Douglas DC-9 (Hicksville, New York, 1991, стр. 59).
«Капитолий Эйр» и «Мидуэй» были всего лишь двумя примерами дерегулирующих перевозчиков, которые поддались радикально перестроенным майорам. Действительно, из приблизительно 100 авиакомпаний, которые были сертифицированы с момента принятия Закона об регулировании авиаперевозок, в конце 1995 года все еще функционировал только один, Запад Америки.
«(Крупные авиакомпании) реализовали стратегию, с помощью которой они могли бы выиграть конкуренцию на более низких ставках в своей собственной игре, настойчиво расширяя и взимая сопоставимые тарифы, несмотря на большие потери на определенных маршрутах, все в попытке сохранить или, в некоторых случаях , чтобы вернуть долю на рынке ... Крупные перевозчики, могущественные и монополистические, устраняя конкуренцию там, где она встречалась », - говорится в Руководстве по пассажирским перевозкам Austrian Airlines-JFK (Хиксвилл, Нью-Йорк, 1990, стр. 10-11).
Третий этап: Megacarrier:
Расширение авиакомпании, когда она была введена в движение, показала самоходную и противостоящую инерцию. Монополии по определению не знают границ. Следующим логическим шагом стало проникновение на зарубежные рынки.
Однако, в отличие от внутреннего роста в США, «для американской авиакомпании было намного сложнее получить доступ к новому внешнему рынку, чем к новому внутреннему, поскольку международные воздушные службы по-прежнему жестко регулируются двусторонними соглашениями между США и иностранными правительствами , - писал Петерсон и Глаб (стр. 283). «... Чтобы выиграть немедленные операционные права в чужой стране, американскому перевозчику пришлось покупать магистральные полномочия у другой авиакомпании США».
Явление, напомню, было виртуальным повторением внутренней правительственной структуры США до дерегулирования. Такая покупка в последнем случае обычно предоставлялась только в том случае, если авторизованная авиакомпания с автомагистралью имела финансовые трудности и нуждалась в том, чтобы выручка от продажи оставалась жизнеспособной.
Pan Am, особенно молот от эффектов дерегулирования, был вынужден продать свое прибыльное тихоокеанское подразделение вместе с воздушными судами и наземными объектами, чтобы «Юнайтед» за 750 миллионов долларов остался на плаву. Объединенная, уже тогда большая, финансово обоснованная авиакомпания, теперь имела глобальную сеть маршрутов с надлежащим внутренним кормом.
Однако более важным, чем продажа, были его далеко идущие последствия. «Покупка United Airlines в Pacific Pacific Pan Pacific была настроена на то, чтобы вызвать эффект домино», - продолжил Питерсон и Глаб (стр. 148). «Многие авиакомпании были встревожены новым соревнованием, к которому они столкнулись, особенно к северо-западу, который ожидается, что крупнейшая авиакомпания страны переместится на свою тихоокеанскую территорию. Северо-запад знал, что для этого потребуется значительно более крупная внутренняя сеть, и самый быстрый способ получить ее - через слияние ».
К концу 1986 года он сделал именно это, приобретя Республику, которая сама была сформирована в результате слияния Северного Центрального Юга в 1979 году и приобретением вторичного Хьюза Эйрзауда в 1980 году, и эта стратегия вознаградила Северо-Запад монопольным статусом во всех его центрах , таких как Миннеаполис, с долей в 81,55 процента.
Дельта, опасаясь, что не сможет конкурировать с авиакомпаниями такого масштаба, приобрела Western Airlines за 860 миллионов долларов в сентябре 1986 года, в процессе получения структуры маршрута от берега до побережья и новых центров в Солт-Лейк-Сити и Лос-Анджелесе.
Уже описанное слияние TWA-Ozark произвело такой замок на Сент-Луисе. Луи, что он контролировал три четверти всех ворот и смог оценить гораздо более высокие тарифы на тех рынках, где не было конкуренции.
Фактически, эти слияния только затягивали уже почти бессовестный захват несущей на конкретном узле. Deregulation-spawned Empire, for instance-a rapidly-expanding New York State Fokker F.28 Fellowship operator-adopted a Syracuse hub and recorded an initial 1979 market share of just.75 percent, but this exponentially increased to 27.36 percent in 1985 when Piedmont acquired the growing regional. Two years later, its market share climbed to 39.82 percent. However, when USAir in turn purchased Piedmont, the Syracuse hub lock skyrocketed to over 61 percent.
Perhaps the most encompassing (and disjointed) merger was that between PEOPLExpress and Continental, which itself had already been the result of an amalgamation between the original, pre-deregulation Continental, Texas International, and New York Air. PEOPLExpress had equally already absorbed Denver-based Frontier. Texas Air, owner of the new conglomerate, also acquired Eastern, but retained its separate identity.
All these mergers, consummated during the latter half of 1986, unequivocally produced the "megacarrier."
"Deregulation's theme, echoing Darwinian philosophy, clearly demonstrated itself to be 'survival of the fittest,' which, for the airlines, translated as 'survival of the largest,' according to the Austrian Airlines Passenger Service Manual-JFK (p. 10). "If the long-established major carriers... wished to survive and maintain the markets they had so carefully nurtured during regulation, they would somehow have to implement a strategy which would ensure that they would remain 'large.'"
The major airlines' fundamental restructuring, beginning with monopoly and ending with megacarrier, constituted that strategy, as carriers tracing their origins to the infantile days of aviation and bearing names virtually synonymous with the industry fell like a string of acquisition-induced dominoes. By 1995 only seven US megacarriers remained, including American, Continental, Delta, Northwest, TWA, United, and USAir, along with two significant majors-America West and Southwest-a few "niche" airlines, and the regional-commuters which were almost exclusively aligned with one of the megacarriers or majors through code-share agreements.
Even these names disappeared early in the 21st century. Like brides and grooms walking down a monopoly-destined aisle, Delta married Northwest, United took Continental as its lawfully wedded, American joined arms with US Airways, and Southwest tied the knot with AirTran.
III. Conclusion
Although the examples set by Air California, PSA, and Southwest had indicated that a deregulated environment would ultimately prove to be mutually advantageous to both the operating airline and the passenger, these experiments failed to approximate actual conditions, since the rest of the US airline industry was still regulated and these fledgling airlines had therefore been insulated from major-carrier competition. Lacking the authority, cost structure, and equipment, they had been unable to launch comparable service of their own.
The initial proliferation of small, low-fare, no-frills, non-unionized deregulation-spawned, -bred, and -transformed airlines provided tremendous airline-, fare-, and service concept-choice only until the major carriers implemented their fundamental route system, aircraft, employment, computerized reservation system, and regional airline affiliation restructuring, reversing the expansion phase into one of buyout, merger, bankruptcy, retrenchment, consolidation, monopoly, and, ultimately, megacarrier. The upstarts, having lacked the majors' name recognition, financial strength, frequent flier marketing tools, and size, invariably succumbed, leaving most of the original dominant airlines, although in greatly modified form, until even these surrendered to prevailing forces. US airline deregulation had thus come full cycle.
