On October 11, 2007, I wrote an article in which I suggested that the credit crunch would be much worse than most people believe, and that the impact on the stock market, financial system, economic viability and inflation can be significant. I updated this article on November 30, when I realized that the stresses that were evident in October became more serious, and 2008 could be a very rough trip. It is now clear that the economy is slowing sharply, and many observers believe that we are heading the recession, or perhaps already in it. The question is no longer that the economy will be slow in 2008, but how slowly it will be achieved.
The credit crisis has lost its crisis atmosphere, but many sectors of the credit markets are still paralyzed. We know about the impact on housing and related industries. But most people are just beginning to understand how paralysis affects consumers in areas other than real estate. Nowhere is this understanding more dangerous than in the performance of stock markets in the last two weeks, when traders who blindly ignore warning signs for several months suddenly see that the lot has ended some time ago.
Lower house prices have pushed more than $ 1 trillion into consumer spending power at a time when rising food and energy prices are devouring family budgets. The headline of inflation, not “core” inflation, but the real inflation that you feel in your wallet is approaching 4.0%, and if you just look at food, energy, education and health care, this is much higher. The unemployment rate reaches a two-year high of 5% and above. The ATM of own capital is broken, and consumer confidence to a two-year minimum.
As a result, retail sales fell across the board. Many large retailers reported declines in sales in December, and only Wal-Mart reports an increase. November and December retail sales, collected together, grew by only 1.7%, the weakest holiday since 2002 [1], Sales of everything from cars to clothes to hamburgers to lattes are dropping and dropping. Rising to levels that were not observed after the 2001 recession are foreclosures and overdue credit cards, auto loans, home loans and home equity loans. [2]Banks add reserves and reduce lending. The American consumer is clearly under growing economic stress and is nervous about the economic outlook.
The Fed said it was ready to actively lower interest rates to protect the economy. [3]Lower tariffs may help, but they illegally encourage consumers to start shopping again. This is due to the fact that the consumer is simply chosen under the stress of high prices for food, energy and health care. ATMs on income have money, which means that the consumer can no longer borrow money. It seems that those who can spend will not be due to economic problems. And no matter what the Fed does with interest rates, banks simply will not create new loans if demand for reserves increases, and capital is depreciated due to accelerated credit losses. When banks increase reserves for past loans, they stop making new loans.
Officially, the Fed has not yet recognized that we are moving to a recession. Chairman Bernanke still speaks of slow growth in the first half of the year, but is accelerating in the second half of 2008. But, obviously, the Fed is increasingly worrying among many private sector economists. Some private-sector economists predict a short, shallow recession, while others still believe that we are already in one. A growing minority thinks that we are in or have gone into a long deep recession due to the excessive level of government, institutional, and individual debt accumulated over the past six years.
Time will tell. But if someone is trying to predict the future, it’s important to think that since the debt crisis began in July 2007, the Fed, Wall Street, and most private economists have underestimated the impact of the subprime mortgage crisis on:
· Non-substandard credit market sectors
· Losses in financial institutions (losses are still underestimated)
· Housing recession
· Consumer credit availability
· Consumers ability and willingness to spend
· General economy
Perhaps economists have not noticed optimism. Perhaps the Fed officials did not want to publicly express their real opinion because of the fear of causing a recession. Perhaps the bankers did not want to admit the scale of their losses, hiring the markets to correct themselves. Or, although none of the experts who are immersed in charts and numbers, can not accurately interpret what they see, because this particular combination of stresses in the economy is unprecedented. It is clear to me that few of these experts have risen to the level of 30,000 feet in an attempt to construct a logical progression of past and future events.
OK, so what does all this mean for the owner or CEO? This means that even if your business has not yet experienced a slowdown, this may happen soon. This means that you must be open to the possibility that a recession may be much worse and much longer than the prevailing consensus view. And this means that you should think about how a recession will affect your business and what you can do now to reduce the risk of decline. I believe that there are seven things that a business can do before and during a difficult business environment in order to increase the chances of getting another side of a stronger competitor.
Seven Steps to Surviving a Recession
1) Be a leader “You may be the boss, but that does not mean that everyone will automatically follow your example.” During the downsizing cycle, people will seek out their narrow interests more than at any other time. This means that decisions can be made or actions taken that are perceived as personal gains, but can be detrimental to the company. Your task is to make everyone understand that their parish interests are one and the same as the interests of the company. This means making them believe that they are one team and act accordingly. It also means that you have to be a leader, not just a boss.
It should not be difficult. Everyone is already looking for guidance, inspiration and confidence for you. You just need to be available, encouraging and willing to listen - to anyone. You must spend time in every part of the organization, interacting with staff at all levels. You should be treated like people. You must maintain a confident, positive attitude. This positive attitude will be infectious, not only with key lieutenants, but also with private soldiers, customers, vendors, lenders and investors. Employees who believe that they are an important part of the team, that their input is seen and appreciated, and that their leader has everything under control, is happier, feels more confident, has less stress and is more productive.
When you accept this positive, confident, “everything under control” attitude in public, other important holders will also notice and be comforted. Customers and sellers will have more credibility by selling and buying from you. Lenders will be more cooperative and less intrusive. And investors will need less stroking. In difficult times, you cannot be sure to be a confident, positive leader, and not just a boss.
2) I hope for the best, but we plan for the worst - Plan how you will react to the recession caused. If you play in your ear, you will slowly respond to rapidly changing conditions and are most likely mistaken. Your plan should cover the fact that 2008 will be a very rough ride with intense competitive pressure. You need to examine every aspect of your business and draw up a detailed financial plan and cash budget. After you develop your plan, perform a scenario analysis with different income and gross profit assumptions. Try to imagine the worst scenario, and then even worse. Remember that regulators and most economists have consistently underestimated how bad things can be.
Development of pricing and marketing strategies under various economic assumptions. Determine in advance when you should emphasize volume at the expense of gross profit or protect your pricing structure at the expense of volume. Learn the effects of increasing or decreasing your marketing expenses.
Explore your range of products and services. Determine which ones have the highest gross margin, use the least amount of working capital and require the least amount of overhead. You may have to opt out of some basic products or services.
Know in advance how you could reorganize to lower the cost in an economy that has gone from growth to reduction. Especially look at those features that affect the cost of G & A.
Focus on money, not profit. This does not mean that profits should be ignored, just the king’s cash in a downward cycle. Examine the financial implications of delaying or speeding up planned capital expenditures. If planned capital expenditures improve performance or eliminate costs, it may make sense to continue it. Only a detailed financial analysis will tell you.
3) Listen to your people - Your employees are your best source of information about things happening in your industry and about the mood within the company. Talk to them directly without the presence of their supervisors so that the information you receive is not filtered out. Look for ideas on how operations could improve, sales increased, or costs were reduced. Conduct impromptu meetings with managers and ask them the same questions. If you are surrounded by a management team, do the same with them. Look for inconsistencies or inconsistencies in the information you received.
Determine who are your most productive and versatile employees. Look for someone who can take on more responsibilities if you need to cut. Look for troublemakers, complainers and frankly negative people. These are bad apples that can poison what is otherwise a positive atmosphere, and lead to morale problems. Be active in dealing with bad apples and young people. If you haven't hired anyone else, find a way to get rid of them. Many high quality people will be looking for work.
Finally, be magnanimous in your praise and publicly recognize those who do an excellent job. Employees tend to go the extra mile if they feel valued, and a few theater tickets or lunch with a spouse can cause a lot of goodwill.
4) Know your customers and suppliers - Be customer oriented. The entire company must have customer satisfaction as their number one mantra. Do not disassemble customer service. You not only need the goodwill of customers, but you must understand the problems of customers. As close as possible to your customers. Nothing can hurt you more than a client who cannot or will not pay. Ask your sales staff to regularly report to your customers, although understand that this is filtered information. Ask your people for customer service, fees and delivery to tell you if they have heard rumors about any customers. Look at the fact that you are aging A / R every day. Devote a person to contact any client on the first day he is overdue and every day after that. Do not be afraid to put the client on the COD. If the invoice is 90 days overdue, offer a discount for prompt payment, and then place the invoice on the COD. If getting a paycheck looks like a real problem, get a collection agency.
If something can hurt you, as a customer who cannot pay, it can be a supplier who cannot deliver. Like customers, try to find out about the financial status of key suppliers. Perform regular credit checks. Listen to what your industry sources say. Ask people at A / P and delivery to tell you if they have heard rumors about any suppliers. Look for backup providers for key components and components. You can’t get a better price if you use multiple suppliers, but it’s better than suddenly disconnecting your stock. Finally, there is an old saying that "fast payment makes fast friends." You may need the goodwill of your supplier, so try to pay invoices in a timely manner.
5) Be mean and mean, but not short-sighted - In a steep cycle down every penny saved saved a penny really. Cash is absolutely king, so you should look for ways to save money in every corner of the business. Start at the bottom of the organization and look for ways to become more effective. Work your way up and look for any way you can save.
Start from the warehouse, send and receive. Are there any waste or redundancy in these functions? Shipping costs are transferred to customers, and if so, are they labeled? If you don’t pay your customers for shipping, do you use the least expensive alternative to delivery? Does the received information on the purchase order at the time of receipt of the goods? If there is no waste. Have the goods entered into the system been received and immediately entered the inventory so that they are available for sale? If not, there is inefficiency and, possibly, excess inventory. Does the receipt of the A / P notification in a timely manner after receipt of the goods and verification? Are appropriate control measures to prevent shrinkage?
Look at the purchase procedures. Is the purchase centralized? Are there written rules and controls? Who makes the purchasing decision and when? Are stock purchases controlled check stocks? Who authorizes the purchase of office supplies? You buy things that employees need, or things employees need. Does sending A / P purchase orders and receiving timely purchase? Most companies spend a lot of money on Good Purchases. In fact, this is one of the most abusive functions in the company.
Look at your car. Do you provide vehicles for the company's business? Are these vehicles used for non-company business? Do users keep track of mileage? Do you have credit cards for gas companies assigned to specific individuals, and are they limited to what you can buy? Are they limited to specific vehicles, so your customer service specialist cannot fill out a private car? Does your vendor tell you about the difference between oil capacity and cheeseburger? Are you reimbursing employees who use personal vehicles in the company's business? Is it an authorized IRS rate or a lower company rate? What reporting is required to justify business miles? Does anyone at least check the location if it turns out that a reasonable mileage looks reasonable? Vehicles can be a huge cost center for some companies, and in good times it does not get much control.
Look at your cost control procedures. Who is authorized to spend company money? Do you have written rules for reimbursement and when were they last reviewed? How often do employees reimburse personal expenses for the company's business? If it is more than weekly, you spend a lot of money. Ideally, workers should receive compensation equal to wages. What evidence is needed to justify the costs? Do you follow the instructions for the IRS? This is probably normal in good times, but in the “down” cycle, you can ask for receipts for less, or perhaps even for all expenses. Who approves expense reports? He must be the immediate supervisor of the employee, as well as the employee of the company.
Carefully review your administrative and support costs. Look for positions that can be consolidated - two to one, three by two, four by three, and so on. See if one administrative assistant can support more than one person. Look at departmental responsibilities to see if consolidation can reduce staffing. Review each form and report to the business to find out which of them are unnecessary or unnecessary. Often you will find some that are no longer needed, but there is only because they have always been there. Find out who gets the reports that are really not needed to get them. Start a campaign to reduce the use of paper, ink and other materials at all levels.
Просмотрите внутренние политики, процедуры и элементы управления, чтобы убедиться, что они повторяющиеся и эффективные. Убедитесь, что они не создают ненужную работу. Удостоверьтесь, что ваши управляемые активы контролируются надлежащим образом. Это будет включать инвентарь, запасы и активы на складе. Убедитесь, что ваш контрольный запас хранится под замком и ключом, а доступ к банковским счетам ограничен. Было бы неплохо, если бы старший лейтенант просмотрел каждый счет-фактуру до того, как он был оплачен, или если объем слишком тяжелый, проверьте их. Требовать двойные подписи при проверке на сумму, которая является практической для вашего бизнеса.
Позвоните своим профессиональным поставщикам услуг. Согласитесь со своим бухгалтером о более выгодной сделке. Скорее всего, после нескольких лет хороших времен вы платите больше, чем вам нужно. Просмотрите страховое покрытие своим агентом, чтобы убедиться, что вы не застрахованы. Свяжите все ваши страховые потребности в один пакет и попросите агента предоставить вам три конкурентных котировки. Познакомьтесь с вашим банкиром и спросите, как они могут помочь вам снизить ваши сборы и сборы. Рассмотрите возможность переключения банков, если ваш существующий банк не будет сотрудничать. Найдите более дешевый процессор кредитных карт. Подумайте о регистрации для юридического обслуживания малого бизнеса. Планы очень разумные, имеют преимущества для сотрудников и могут сэкономить тысячи долларов, если вам вдруг понадобится юридическая помощь. Скорее всего, вы будете в нисходящем цикле.
Посмотрите, как вы используете технологию. Предоставляются ли ваши системы своевременной точной информацией? Вы используете Интернет в полной мере? У вас есть веб-сайт, который привлекает постоянных посетителей? Могут ли ваши клиенты размещать заказы через ваш веб-сайт или получать ответы на вопросы обслуживания клиентов? Доступны ли в вашей сети политики и процедуры вашей компании? Широко используются бланки в сети? Можно ли заполнить форму онлайн или вам нужно распечатать печатную копию, чтобы использовать ее? Могут ли соответствующие сотрудники получить доступ к сети удаленно? У вас есть адекватная сетевая безопасность? Используете ли вы VoIP для сокращения расходов на телекоммуникации? Вы получаете самую выгодную сделку от своего интернет-провайдера? Как насчет сотового оператора? Когда в последний раз вы получили конкурсную цитату об этих услугах? Использованная надлежащая технология может обеспечить значительную экономию средств и повысить эффективность. Используемый ненадлежащим образом это может быть огромный МВЗ.
Наконец, есть одна область, где вы не должны разбираться - продажи и маркетинг. Лучший способ пройти через цикл вниз - это обеспечить как можно больший доход. Это не означает, что нужно тратить без разбора. Это означает разумно потратить деньги на то, чтобы компания и ее продукты находились перед своими клиентами. Сосредоточьте свои маркетинговые доллары на рекламных акциях и рекламных мероприятиях. Предлагайте купоны, запускайте специальные предложения, организуйте мероприятия, чтобы привлечь внимание клиентов. Результаты этих усилий можно легко отследить, чтобы увидеть, какие из них наиболее эффективны. Активно участвуйте в создании потенциальных клиентов для вашего торгового персонала, чтобы они могли сосредоточиться на разработке новых клиентов в дополнение к новому бизнесу от существующих клиентов. Если вы собираетесь рекламировать рекламу продукта в избирательных точках или адресоваться избирательным аудиториям. Результаты могут быть легко отслежены, чтобы убедиться, что расходы были хорошими. Не делайте графическую рекламу. Он неэффективен, если не делается много лет, и результаты могут быть трудно отследить. Отслеживайте производительность ваших продавцов. В большинстве компаний небольшой процент продаж приходится на большинство продаж. Возможно, вам придется отсеять непроизводительный персонал. Вы также можете инвестировать в обучение продажам как способ повысить уровень своего персонала. Дело в том, чтобы инвестировать в продажи и маркетинг, но вкладывать разумно.
6) Максимальный поток денежных средств - Всегда важно максимизировать денежный поток, но в деловом цикле вниз это особенно важно. Есть много вещей, которые даже небольшие компании могут делать с минимальными затратами, чтобы улучшить денежный поток. Некоторые из них уже обсуждались выше, такие как подготовка денежного бюджета, централизация закупок, диверсификация поставщиков для предотвращения сбоев, проверка кредитоспособности клиентов и поставщиков и активное привлечение усилий по делинквентным счетам. Другие вещи также могут быть эффективными в увеличении денежного потока.
Поверните устаревшие или медленные перемещения инвентаря в наличные деньги путем дисконтирования для быстрого перехода, продажи склада или возврата инвентаря поставщику. Простое записывание обесцененного инвентаря может сэкономить деньги, даже если оно не продается, потому что создается книжный убыток, который уменьшит налоги на прибыль сейчас или в будущем. Используйте обширную практическую систему инвентаризации точно в срок. Такие системы могут высвобождать наличные деньги, которые в противном случае были бы связаны с запасами.
Возьмите скидку поставщика на A / P, если это возможно, если инкрементная стоимость капитала вашей компании меньше, чем эквивалент скидки в годовом исчислении. Формула для определения истинной стоимости скидки (Процентная скидка x 365) / дней, заработанных в денежной форме. Следовательно, если условия составляют 2% 10, то нетто 30 эквивалент годовой доходности составляет 36,5%. Если поэтапная стоимость капитала компании составляет менее 36,5%, то следует принять дисконт.
Используйте специальный коллектив. Попросите сотрудников часто звонить клиентам, чтобы узнать об оплате, если платеж задерживается. Немедленно обрабатывайте все денежные переводы клиентов - не позволяйте им помещаться в ящик до следующего дня. Депозитные сборы ежедневно, если вы не используете блокировку. Упростите клиенту оплату. Предоставьте обратные конверты со счетами-фактурами. Получить авторизацию клиента для автоматического дебетования. Примите меры для принятия банковских переводов, платежей по кредитным картам и чеков на депозитарий.
Предложение скидок для клиентов - эффективный способ ускорить получение наличных денег, но может быть дорогостоящим. Годовая стоимость 2% скидки, принятой за 20 дней до выплаты, равна 36,5% годовой процентной ставки. В этом случае вы не будете предлагать скидки, если поэтапная стоимость капитала вашей компании превышает 36,5%. Альтернативой ускорению денежного потока посредством скидок может быть заимствование по отношению к дебиторской задолженности по кредитной линии оборотного капитала. Поскольку скидки настолько дороги, важно, чтобы клиенты получали скидку при оплате после ранней даты оплаты.
Используйте системы управления наличностью сторонних компаний для ускорения, контроля и управления наличностью. Услуги сторонних организаций предоставляются банками в качестве средства ускорения сбора, внесения депозитов и инвестиций ваших средств. Эти услуги обычно состоят из блоков блокировки, операционных учетных записей, учетных записей развертки, онлайновых отчетов и инвестиционных услуг, внутреннего сканирования чеков и онлайн-депозитных услуг в качестве альтернативы блокировкам. Он-лайн информационные системы предоставляют владельцу или управляющему наличными доступ к ежедневной деятельности.
7) Построение стратегического баланса - Стратегический баланс поможет изолировать вас от трудного экономического времени, а также позволит вам воспользоваться возможностями, которые возникают в те времена в результате неудачи другой компании. Стратегический баланс - это тот, который позволяет компании поддерживать оборонительный пост за длительный период, но действовать агрессивно, когда возникают неожиданные возможности. Стратегический баланс характеризуется низким долгом, скромным рычагом, значительной ликвидностью, высокими коэффициентами эффективности и низкими коэффициентами обслуживания долга. После того, как бизнес-цикл вниз начнется всерьез, защитный баланс может быть трудно получить. Поэтому используйте сейчас время, чтобы погасить задолженность, аккумулировать денежные средства, минимизировать потребности в капитале, организовать резервные кредитные линии и определить капитальные затраты, которые могут быть отложены в случае необходимости.
Возможно, 2008 год - это доброкачественный год, отмеченный медленным ростом и низкой инфляцией. Но каждую неделю, которая проходит, дает новые доказательства того, что рецессия вероятна и может быть довольно серьезной. Руководителям и владельцам бизнеса не слишком рано предпринимать шаги для смягчения негативных последствий, которые может привести к рецессии. Семь шагов, указанных выше, могут помочь, хотя, очевидно, не все они будут применимы к каждому бизнесу. Также вполне вероятно, что многие компании не будут иметь собственных навыков и опыта, необходимых для реализации этих шагов. Экономика находится в режиме роста в течение шестнадцати лет, за исключением неудачной восьмимесячной рецессии в 2001 году. Простой факт заключается в том, что многим руководителям и владельцам бизнеса не придется иметь дело с затяжной рецессией или бизнес-проблемами, которые приходят с этим. В этих случаях людям было бы разумно рассмотреть возможность найма профессионала, который успешно справляется с этими проблемами.
Наконец-то я перейду. В затяжной спад неизбежно будут жертвы. Торг доступного бизнеса сжимается, а победители конкурса сжимаются до тех пор, пока им не придется бросать полотенце. Это создает трудности для некоторых и возможность для других. Не будет потрачено время на размышление о том, какие конкуренты могут представлять жизнеспособный партнер по слиянию при правильных обстоятельствах. Иногда два победителя могут объединиться, чтобы создать сильного лидера отрасли.
[1] Показатели розничной торговли, о которых сообщает New York Times 10 января 2008 г.
[2] Американская ассоциация банкиров, 4 января 2008 г.
[3] Председатель Бена Бернанке, 10 января 2008 г.
